Glossar: Arbeits- und Organisationspsychologie

Der Hawthorne-Effekt besagt laut empirischer Studien, dass der wichtigste Faktor für die Produktivitätssteigerung vermutlich die verbesserten persönliche Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und dem Management war. Es reichte offenbar aus, dass die Angestellten den Eindruck hatten, dass man sich um sie bzw. bessere Arbeitsbedingungen kümmert.

Der Taylorismus kann als ein erstes wissenschaftliches Konzept der Arbeits- und Organisationsgestaltung angesehen werden. Der Taylorismus umfasst vier Prinzipien zur Betriebsoptimierung. Taylor war davon überzeugt, dass die Kombination dieser Elemente das wissenschaftlich fundierte Management ausmacht.

Die Arbeitsanalyse ist eine empirische Tätigkeit, die die Arbeit an und für sich und deren Wechselwirkungen mit den Arbeitstätigen untersucht. Die Arbeitsanalyse kann objektive Auftrags- und Bedingungsanalysen und subjektive (psychologische) Tätigkeitsanalysen umfassen. Ziele von Arbeitsanalysen sind der Arbeits- und Gesundheitsschutz, der optimale Einsatz von Arbeitskraft und der Tätigkeitsvergleich.

Das JDS (Hackman & Oldham, 1975, 1976; deutsche Fassung von Schmidt & Kleinbeck, 1999; Schmidt et al., 1985) gilt als eines der bekanntesten Verfahren zur Erfassung des subjektiven Erlebens in Arbeitssituationen. Es basiert auf dem Job Characteristics Model (Hackman & Lawler, 1971), das Faktoren untersucht, die für die intrinsische Motivation von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen förderlich sind.

Die MTO(Mensch, Technik, Organisation)-Analyse ist ein ganzheitliches Verfahren, mit dem ausgehend von der Unternehmensstrategie bis hin zu Arbeitsprozessen und -faktoren aufseiten der Beschäftigten eine umfassende Tätigkeitsbeschreibung und -einordnung möglich ist. Die MTO-Analyse ist eine moderne Version einer soziotechnischen Systemanalyse.

Bei dem VERA (Volpert et al., 1983; Oesterreich, 1999) sollen die mit einer Aufgabe verbundenen objektiven Anforderungen an das Denken, Planen und Entscheiden erfasst werden, nicht aber die individuellen Merkmale, die eine Person mitbringen muss, um die Tätigkeit auszuführen.Das VERA wird häufig zusammen mit dem „Verfahren zur Ermittlung von Regulationshindernissen in der Arbeitstätigkeit“ (RHIA) eingesetzt (Oesterreich et al., 2000).

Ausführbarkeit meint dabei, dass die Tätigkeit grundsätzlich auch von den Beschäftigten richtig ausgeführt werden kann und zu deren Fertigkeiten/Fähigkeiten passt.

Beeinträchtigungslosigkeit meint, dass die Tätigkeit keine unzumutbaren Beeinträchtigungen mit sich bringt, also beispielsweise die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht zu sehr stresst, langweilt oder unter- bzw. überfordert.

Bei disjunktiven Aufgaben (Auswahl der besten Lösung) wird die Gruppenleistung im Idealfall von der Leistung des fähigsten Mitglieds bestimmt (im schlechten Fall vom dominantesten Mitglied). Für weniger kompetente Personen könnte dies auf Dauer zu Motivationsverlusten und Selbstwertproblemen führen.

Hierarchischen Vollständigkeit meint, dass vollständige Tätigkeiten verschiedene (kognitive) Anforderungen auf unterschiedlichen Regulationsebenen voraussetzen d. h. die einzelnen Tätigkeitsschritte fordern die Person ganz unterschiedlich. Vorbereitung, Organisation, Kontrolle etwa sind kognitiv fordernder als die bloße Ausführung.

Nach Hackman und Lawler (1971) lassen sich drei Voraussetzungen für das Entstehen von intrinsischer Motivation am Arbeitsplatz festhalten, nämlich erlebte Verantwortlichkeit, Bedeutsamkeit der Arbeit und das Wissen um die Arbeitsergebnisse.

Beim Job Enrichement wird das Tätigkeitsspektrum um Handlungs-, Kontroll- und Entscheidungsmöglichkeiten angereichert, d. h. es werden auch unterschiedliche Fähig- und Fertigkeiten angesprochen und eine Tätigkeit idealerweise ganz im Sinne der vollständigen Aufgabe von Anfang bis Ende ausgeführt.

Bei konjunktiven Aufgaben wird die Gruppenleistung durch die Leistung des schwächsten Mitglieds festgelegt (Beispiel Fließbandarbeit). Problem hierbei kann der Motivationsverlust bei den kompetenteren Personen sein.

Von präventiver Arbeitsgestaltung spricht man stattdessen, wenn es darum geht, bereits bei der Planung und Konzeption von Arbeitsprozessen und -bedingungen gesundheitsschädliche oder psychosoziale Beeinträchtigungen zu verhindern. Beispiele dafür wären die Planung von Arbeitsabläufen, die Unfälle unwahrscheinlich machen, oder die räumliche Abtrennung von Lärmquellen.

Die prospektive Arbeitsgestaltung geht noch weiter und versucht Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung zu schaffen. Beispiele dafür sind individualisierbare Arbeitssysteme, die den unterschiedlichen Nutzerbedürfnissen und -qualifikationen besser gerecht werden.

In teilautonomen Arbeitsgruppen erledigen mehrere Personen gemeinsam eine bestimmte Aufgabenstellung, d. h. die Arbeitstätigen organisieren ihre Arbeit (Koordination der Teilaufgaben, Arbeitsabläufe, Rollen, Ressourcen etc.) selbst. Diese Form der Arbeitsgestaltung findet sich in Form von Montage- bzw. Fertigungsinseln häufig in der Automobilproduktion (siehe auch Ulich, 2011).

Merkmale einer vollständigen Aufgabe bzw. Tätigkeit sind, dass die Person sich selbstständig Ziele setzen kann, selbstständig die Aufgabenbearbeitung plant und vorbereitet, die Mittel zur Zielerreichung eigenständig und eigenverantwortlich auswählen kann, die Tätigkeit selbst ausführen kann und dazu selbstständig Feedback zur Handlungskorrektur erhält sowie die Möglichkeit besitzt, die Ergebnisqualität selbstständig zu be urteilen und damit die Möglichkeit bekommt, die getätigten Handlungen mit dem Erreichten (und den gesetzten Zielen) zu vergleichen (Ulich, 1995).

Arbeitsmotivation kann unterschiedlich ausfallen. Manchmal erleben wir Arbeit als Zwang, dem wir nur widerwillig nachgeben, weil es aus rein ökonomischen Gründen sein muss. Ein anderes Mal dagegen kann Arbeit erfüllend, sinnstiftend und befriedigend sein und die Aussicht, darauf verzichten zu müssen, belastend sein.

Allgemein lässt sich Arbeitszufriedenheit als affektive Einstellung zur Arbeit verstehen, die dann positiv ausfällt, wenn persönliche Bedürfnisse befriedigt wurden. So gesehen ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis von Arbeitsmotivation (Nerdinger, 2019).Arbeitszufriedenheit kann als UV oder AV betrachtet werden. Zum einen kann Arbeitszufriedenheit im Sinne einer abhängigen Variable (AV) untersucht und nach Bedingungen gefragt werden, unter denen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zufrieden mit ihrer Arbeit sind. Arbeitszufriedenheit kann aber auch als unabhängige Variable (UV) interessieren, wenn es beispielsweise darum geht, Mitarbeiterfluktuation bzw. Mitarbeiterbindung vorherzusagen.

Im 3K-Modell (z. B. Kehr & Strasser, 2013; Kehr, 2014) wird davon ausgegangen, dass Motivation nicht durch generelle Grundbedürfnisse allein zu erklären ist, sondern auch individuelle Aspekte berücksichtigen muss. Die konkrete Motivation wird als Ergebnis von impliziten, dispositionalen Motiven (affektive Präferenzen; „Bauch“), den expliziten Motiven (kognitive Präferenzen; „Kopf“) sowie den subjektiven Fähigkeiten (Wissen, Fertigkeiten; „Hand“) angesehen. Das 3K-Modell differenziert also nach affektiven, kognitiven und behavioralen Aspekten der Arbeitsmotivation.

Als Hygienefaktoren dagegen bezeichnet Herzberg jene Einflüsse, die unzufrieden machen, wenn sie fehlen oder in einer unbefriedigenden Ausprägung vorliegen, bei denen aber ihr Vorhandensein oder eine optimale Ausprägung nicht zufrieden macht, z. B. der Führungsstil, soziale Beziehungen, Arbeitsplatzbedingungen und das Gehalt.

Intrinsische Motivation meint Motivation, die aus der Arbeitstätigkeit selbst und ohne äußere Belohnung entsteht, die besonders wirkungsvoll ist und die mit Arbeitszufriedenheit, Leistung und geringer Wechselbereitschaft einhergeht.

Motivatoren sind Faktoren, die zufrieden machen.

Spezifische Ziele lassen sich nach dem SMART-Prinzip formulieren. Nach dem SMART-Prinzip Danach sind Ziele immer dann besonders motivationsförderlich, wenn sie spezifisch (specific), d. h. konkret, bedeutsam (meaningful), erreichbar (achievable), realistisch (realistic), d. h. nicht zu leicht, nicht zu schwer, und zeitlich (timing) klar definiert sind.

Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990, 2013) setzt an der Handlungsausführung an. Nach der Zielsetzungstheorie motivieren v. a. schwere und spezifische Ziele.

Das Zürcher Modell der Arbeitszufriedenheit bietet eine sehr differenzierte Betrachtung von Arbeitszufriedenheit. Arbeitszufriedenheit ist hier das Ergebnis von permanenten Ist-Soll-Vergleichen zwischen den eigenen Bedürfnissen und Erwartungen (Soll) und den faktischen Realisierungsmöglichkeiten (Ist).

Das Anforderungs-Kontroll-Modell (Karasek & Theorell, 1990; Karasek, 1979) fokussiert auf Randbedingungen der Arbeit selbst und deren potenzielle stressinduzierende Wirkung. Es werden zwei Dimensionen zur Beschreibung einer Arbeitssituation unterschieden. Zum einen die Anforderungen der Tätigkeit (Zeitdruck, Arbeitsmenge, etc.) und zum anderen der Handlungsspielraum (Komplexität, Einflussmöglichkeiten, etc.)

Das Modell der beruflichen Gratifikationskrisen sieht Stress als Folge der Imbalance zwischen Investitionen und Belohnung.

Zugewinn an Ressourcen. Ressourcen sind nach Hobfoll alle wertvollen Objekte, persönlichen Merkmale, Bedingungen oder Energien des Individuums bzw. die Mittel zur Erreichung dieser Objekte, Merkmale, Bedingungen und Energien (Hobfoll, 1988, S. 26).

Freizeit kann als Gegenpol zur Arbeit verstanden werden.

Im Rahmen der primären Bewertung wird die aktuelle Situation danach bewertet, ob diese das Wohlergehen beeinflussen kann. Das Resultat dieser Einschätzung kann sein, dass die Gegebenheiten der Situation für die betreffende Person irrelevant sind. Die Situation kann aber auch positive Folgen versprechen oder als belastend eingeschätzt werden.

Die Wechselwirkungen von Arbeit, Freizeit und im Weiteren auch von Familie und Lebensstil können sich allgemein positiv oder negativ auswirken. So kann es beispielsweise zu Konflikten zwischen der beruflichen Beanspruchung und der Zeit, die man der Familie zur Verfügung stellt, kommen. Dies kann auch als Rollenkonflikt verstanden werden, bei dem die Erfüllung der einen Rollenanforderung mit den Rollenerwartungen in anderen Lebensbereichen konkurriert. Es lassen sich unterschiedliche Konflikte unterscheiden.

Das Stressimpfungstraining von Meichenbaum (2012) ist eine Präventionsmaßnahme, die bei den teilnehmenden Personen zu einer gesteigerten Widerstandsfähigkeit gegenüber stresshaften Ereignissen führen soll. Das Programm, das in Gruppensitzungen durchgeführt wird, läuft in drei Phasen ab.

Nach der transaktionalen Stresstheorie von Lazarus ist Stress die Folge von subjektiven Bewertungsprozessen, bei denen die Person die Situation danach analysiert, ob diese von ihr bewältigbar ist oder nicht. Es handelt sich um die wichtigste psychologische Theorie zur Stressgenese.

Ähnlichkeit meint, dass ein Mensch in seinen Eigenschaften und Verhaltensweisen einer übergeordneten anderen Person (äußerlich) nahezu gleich erscheint.

Mit Commitment kann allgemein die Bindung an die Organisation beschrieben werden, die wiederum mit Zufriedenheit, der Bereitschaft, sich für die Ziele der Organisation einzusetzen, geringerem Stressempfinden und der Bleibeabsicht einhergeht (z. B. Mowday et al., 1982; Mathieu & Zajac, 1990). Es können drei Formen des Commitments unterschieden werden (Meyer & Allen, 1991).

Die Prozesse, die zum einen durch die Selektion von Arbeitsuchenden und zum anderen durch Selektion durch Arbeitgeber bestimmt wird, kann mit Nerdinger (z. B. 2019a) auch als organisationale Gravitation bezeichnet werden.

Die Unternehmenskultur bestimmt beispielsweise darüber, wie mit Fehlern und Konflikten umgegangen werden soll, wie Feedback gegeben wird, welche Hierarchien existieren oder wie es um die Familienfreundlichkeit oder Nachhaltigkeit in der Organisation bestellt ist.

Nach dem Eintritt in eine Organisation beginnt die eigentliche organisationale Sozialisation, innerhalb deren wir die Organisation kennenlernen und mit konkreten Erwartungen konfrontiert werden, die in der Regel mit unseren Vorstellungen kaum übereinstimmen.

Wenn neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ins Unternehmen kommen, dann stellt das für beide Seiten eine Herausforderung dar. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen neben den Fähig- und Fertigkeiten, die sie a priori mitbringen, neue, spezifische Fertigkeiten, Verhaltensregeln, Werthaltungen und Normen erlernen, die für die Arbeit in der Organisation wichtig sind. Organisationen müssen dabei entsprechende Unterstützung leisten. Dieser Lernprozess, innerhalb dessen man vom Outsider zum Insider wird (Bauer & Green, 1994; van Maanen & Schein, 1979), wird als organisationale Sozialisation (Schein, 1968) bezeichnet.

Sympathie hängt mit Ähnlichkeit zusammen. Wir mögen Menschen umso mehr, je ähnlicher sie uns sind.

Autoritäre Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft alles bestimmt, d. h. was wann wie getan werden muss. Zwischen Führungskraft und Angestellten gibt es eine klare Trennung. Dieser Stil kann erfolgreich sein, wenn die Zeit zur Aufgabenerfüllung knapp bemessen ist oder die Angestellten über nur wenig Fachwissen verfügen.

Demokratische Führung, die den Autoren nach der effektivste ist und zu den qualitativ besten Ergebnissen führt, zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskräfte zwar durchaus Anweisungen geben, die Angestellten können aber auch eigene Beiträge einbringen. Außerdem beteiligt sich die Führungskraft auch selbst an der Arbeit.

Ethische Führung orientiert sich an normativen Vorstellungen von guter Führung und lässt sich beispielsweise an Verhaltensmerkmalen wie Ehrlichkeit, Vertrauenswürdigkeit, Fairness oder Fürsorge festmachen.

Es lassen sich kognitive, affektive, behaviorale und soziale Führungskompetenzen unterscheiden. Globale Führungskompetenzen können als Metakompetenzen aufgefasst werden.

Laissez-faire-Führung ist eigentlich nicht wirklich als Führungsstil zu bezeichnen, da hier keine Führung im eigentlichen Sinne stattfindet, vielmehr wird die Arbeitsausführung den Angestellten selbst überlassen. Dies kann u. U., etwa bei hoch qualifiziertem Personal, erfolgreich sein, führt aber häufig zu Motivationsdefiziten oder Rollenkonflikten.

Bei der mitarbeiterorientierten Führung werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen berücksichtigt.

Transformationale Führung setzt auf das Herstellen intrinsischer Motivation und die Begeisterung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Politische Fertigkeit ist eine Metakompetenz, die sozialen Scharfsinn, interpersonalen Einfluss, Aufrichtigkeit und Fertigkeit zur Netzwerkbildung umfasst.

Unter Aufbauorganisation versteht man die Organisationsstruktur, die Hierarchieebenen und die den einzelnen Ebenen und Strukturen zugewiesenen Aufgaben (wobei Struktur und Prozesse nicht unabhängig voneinander sind).

Bei der deskriptiven Analyse geht es um die Feststellung der Verbreitung von Merkmalen, Eigenschaften und Sachverhalten.

Bei der explorativen Analyse geht es um die Erkundung eines bisher unbekannten Sachverhalts, um anschließend eine konkrete Forschungsfrage, Hypothesen oder Theorien zu entwickeln.

Stabilisieren von neuen Verhaltensweisen

Die Organisationsdiagnose soll den Ist-Zustand einer Organisation erfassen. Die Organisationsdiagnose kann sich auf den Aufbau der und die Prozesse innerhalb einer Organisation beziehen oder das Individuum in der Organisation betrachten.

Passungsprobleme sind Ist-Soll-Diskrepanzen in Organisationen.